De fabricar máquinas a construir una nueva propuesta de valor industrial
El desafío de Industrias Elypson no era solamente vender más maquinaria.
Era transformar su conocimiento técnico en una oferta comercial más sólida, diversificada y capaz de generar relaciones de largo plazo.
- Estrategia
- Growth
- Innovación
- RevOps
- Transformación industrial
Una industria con experiencia técnica y nuevos desafíos de crecimiento
Industrias Elypson es una empresa de Córdoba dedicada, desde 2010, al desarrollo y fabricación de maquinaria para la industria del reciclaje.
Su actividad comprende equipos de compactación, enfardadoras, molinos trituradores, extrusoras y plantas para el procesamiento y transformación de residuos.
A lo largo de su trayectoria desarrolló conocimiento técnico, capacidad productiva y experiencia resolviendo necesidades concretas de clientes industriales.
Sin embargo, disponer de una buena solución técnica no garantiza contar con un sistema comercial capaz de generar demanda, construir relaciones y sostener el crecimiento.
Ese fue uno de los principales puntos de partida del trabajo junto a Switcho.
El problema no estaba solamente en cuánto vendía, sino en cómo estaba preparado para vender
La actividad comercial de Elypson presentaba una dependencia importante de operaciones puntuales, proyectos de inversión y oportunidades vinculadas a licitaciones y demanda institucional.
En ese escenario, las fluctuaciones del mercado impactaban directamente sobre la previsibilidad comercial.
Al mismo tiempo, una parte importante del conocimiento y de las capacidades técnicas de la empresa no estaba traducida en servicios claramente estructurados.
El mercado podía reconocer a Elypson como fabricante de maquinaria, pero existían oportunidades para desarrollar relaciones comerciales más amplias: diagnóstico, mantenimiento, servicio técnico, actualización de equipos, optimización de procesos y acompañamiento industrial.
El desafío era dejar de depender exclusivamente de la próxima venta de maquinaria.
¿Cómo transformar una empresa fabricante de equipos en un proveedor de soluciones industriales con mayor capacidad comercial, nuevas fuentes de ingresos y relaciones de largo plazo?
La pregunta estratégica que ordenó todo el trabajo.
Las brechas identificadas
El diagnóstico ordenó las oportunidades de crecimiento en cinco dimensiones.
Cada una describe la situación de partida y la oportunidad concreta que abre.Al revisar la empresa encontramos cinco temas para trabajar.
En cada uno contamos cómo estaba la situación al empezar y qué se puede mejorar.
Posicionamiento
La comunicación y la propuesta comercial estaban principalmente asociadas al producto físico: el equipo, sus características y su ficha técnica.Lo que la empresa le contaba al mercado giraba casi siempre alrededor de la máquina: qué hace y cómo está hecha.
Construir una propuesta centrada en productividad, eficiencia y resolución de problemas industriales.Hablar de lo que la máquina le permite lograr al cliente: producir más, gastar menos y resolver un problema concreto.
Diversificación de ingresos
El negocio se concentraba en la venta inicial de maquinaria, con menor desarrollo de los ingresos posteriores a esa operación.La mayor parte de la facturación venía de vender el equipo.
Lo que puede pasar después de esa venta estaba menos desarrollado.
Servicios técnicos, mantenimiento, actualización, diagnóstico y acompañamiento recurrente sobre la base instalada.Sumar servicios que se cobran de forma periódica: mantenimiento, repuestos, mejoras y asistencia sobre los equipos ya vendidos.
Desarrollo comercial
La gestión de oportunidades requería mayor segmentación, seguimiento, priorización y trazabilidad.El seguimiento de las consultas y los presupuestos dependía mucho de la memoria y del día a día de cada persona.
Establecer un proceso comercial con etapas, responsables, herramientas e indicadores.Definir un camino claro desde la consulta hasta el cierre, con responsables y números que permitan ver cómo viene cada mes.
Posicionamiento digital
El ecosistema digital presentaba el catálogo de equipos, pero conectaba poco con los problemas específicos de cada tipo de comprador industrial.La web mostraba los equipos, pero no terminaba de explicarle a cada tipo de cliente cómo le resuelve su problema.
Evolucionar el ecosistema digital hacia una herramienta de captación, calificación y desarrollo comercial.Convertir la web en una herramienta que traiga consultas, las ordene y ayude al equipo comercial a trabajarlas.
Capacidad organizacional
El crecimiento requería alinear dirección, procesos, personas, herramientas y responsabilidades alrededor de una misma agenda.Para crecer hacía falta que la dirección, el equipo y las herramientas estuvieran apuntando al mismo lugar.
Instalar metodologías de seguimiento, gestión y ejecución comercial replicables.Dejar instaladas formas de trabajo que la empresa pueda repetir sola, sin depender de quién esté ese día.
Del diagnóstico a una arquitectura de transformación
La intervención se planteó como un proceso integral: comprender el negocio, identificar oportunidades, reformular la propuesta de valor y organizar un camino de ejecución.El trabajo fue por partes: primero entender cómo funciona el negocio, después encontrar las oportunidades, redefinir qué se ofrece y recién ahí armar el plan para ejecutarlo.
No se trataba de lanzar más campañas sin revisar previamente el modelo comercial.La idea no era hacer más publicidad sobre un modelo comercial que todavía había que revisar.
Research y diagnóstico
Análisis de la empresa, su contexto competitivo, su posicionamiento y sus oportunidades de crecimiento.
Las evaluaciones de madurez (FRI — Future Readiness Index y RMI — Revenue Maturity Index) se usaron como insumo interno de trabajo: sus valores no se publican hasta contar con una versión final validada.Estudiamos la empresa, a sus competidores y el lugar que ocupa en el mercado para ver dónde están las oportunidades de crecer.
También medimos qué tan preparada está para el futuro y qué tan ordenada está su forma de vender.
Esos puntajes son de uso interno y no se publican hasta estar validados.
- Research 360°
- Benchmark competitivo
- Diagnóstico de madurez
- Evaluación FRI y RMI (uso interno)
- Identificación de brechas
- Análisis de oportunidades
- Roadmap 90 / 180 / 365 días
Reposicionamiento estratégico
Se desarrolló una propuesta de evolución de marca y modelo comercial bajo el concepto de inteligencia industrial: la máquina no es el fin, el valor está en lo que la industria puede lograr con ella.
El enfoque amplía la conversación desde las características del equipo hacia productividad, eficiencia, recuperación de materiales y continuidad operativa.
Es una propuesta estratégica en desarrollo, no un posicionamiento ya lanzado al mercado.Propusimos otra forma de presentar a la empresa: la máquina no es el objetivo, el valor está en lo que el cliente puede lograr con ella.
Así la conversación deja de ser solo sobre el equipo y pasa a ser sobre producir mejor, aprovechar más material y no frenar la planta.
Es una propuesta en desarrollo: todavía no salió al mercado.
- Concepto de posicionamiento
- Narrativa comercial
- Argumentario por tipo de comprador
- Lineamientos de marca
Nueva arquitectura de servicios
Se estructuró la oferta en cuatro líneas de negocio para transformar la capacidad técnica existente en propuestas entendibles, comercializables y repetibles.Ordenamos lo que la empresa sabe hacer en cuatro grupos de servicios, para que sean fáciles de entender, de cotizar y de vender una y otra vez.
- EQUIPMENT — maquinaria, equipos y plantas industriales
- CARE — mantenimiento, asistencia y servicio técnico
- PERFORMANCE — diagnóstico, optimización y actualización de equipos o procesos
- INTELLIGENCE — consultoría técnica, análisis de procesos y soluciones de mayor alcance
Organización comercial
Se diseñó la arquitectura de un sistema comercial estructurado, desde la segmentación hasta la postventa.
El CRM considerado para soportarlo es Kommo; su despliegue, integración y adopción forman parte de la implementación en curso.Armamos el esquema de cómo debería funcionar la parte comercial, desde elegir a qué clientes apuntar hasta qué hacer después de la venta.
Para sostenerlo se evaluó usar Kommo, un sistema para ordenar clientes y oportunidades, que todavía se está poniendo en marcha.
- Segmentación de clientes
- Identificación de compradores industriales
- Priorización de oportunidades y etapas de calificación
- Diagnóstico comercial, propuestas y presupuestos
- Seguimiento de negociaciones y pipeline
- Indicadores de conversión
- Recontacto, postventa y oportunidades de expansión
Ecosistema digital
Se planteó la evolución de la presencia digital para conectar el catálogo de soluciones con el proceso comercial.
El diseño funcional está desarrollado; sus componentes se encuentran en distintas etapas de implementación.Pensamos cómo tiene que funcionar la web para que las consultas lleguen al equipo comercial y no se pierdan.
El diseño está hecho; las partes se van construyendo de a una.
- Nueva arquitectura de sitio
- Fichas de maquinaria
- Contenido por industria y aplicación
- Formularios y captación de consultas
- Calificación de leads
- Conexión con el proceso comercial
- Herramientas de apoyo a la presupuestación
Activación comercial
Se diseñaron acciones para reactivar oportunidades, trabajar la base comercial existente y mejorar las instancias de cierre.
Su efecto sobre la facturación requiere medición posterior y no se reporta como resultado.Preparamos acciones para volver a contactar clientes, ordenar la base que ya existe y mejorar el momento del cierre.
Todavía falta medir cuánto impactan en las ventas.
- Campañas por capacidad y reserva de producción
- Recontacto comercial
- Segmentación público / privado
- Priorización de oportunidades
- Mejora de argumentarios comerciales
- Comunicación de beneficios financieros y operativos
- Seguimiento de consultas y presupuestos
Cómo trabajamos la transformación
Las etapas describen el método de intervención de Switcho.
No representan hitos ya completados: el avance real de cada una se detalla más abajo.Estas etapas muestran cómo trabajamos.
No quiere decir que todas estén terminadas: más abajo contamos en qué estado está cada cosa.
- 01
Diagnóstico
Research 360°, benchmark competitivo y evaluación de madurez para identificar brechas y oportunidades.Estudiar la empresa y el mercado para ver qué funciona, qué falta y dónde están las oportunidades.
- 02
Estrategia
Definición de las prioridades de crecimiento y del roadmap 90 / 180 / 365 días.Decidir por dónde empezar y armar un plan a tres, seis y doce meses.
- 03
Reposicionamiento
Evolución de la propuesta de valor desde el producto hacia la solución industrial.Cambiar la forma de presentar la empresa: de vender una máquina a resolver un problema.
- 04
Sistema comercial
Arquitectura del proceso de ventas, etapas de calificación, pipeline e indicadores de conversión.Armar un camino ordenado desde que entra una consulta hasta que se cierra la venta.
- 05
Activación
Puesta en marcha de las acciones sobre la base instalada y las oportunidades priorizadas.Poner en marcha las acciones con los clientes que ya existen y las oportunidades más prometedoras.
- 06
Evolución
Medición con los indicadores definidos, ajuste del proceso y consolidación de la capacidad instalada.Medir, corregir lo que no funciona y dejar la forma de trabajo instalada en el equipo.
Explorar nuevos negocios a partir de capacidades existentes
La transformación también permitió explorar oportunidades que van más allá de la venta tradicional de equipamiento.
Una de ellas fue el diseño conceptual de un modelo de economía circular para comunidades y desarrollos residenciales.
La propuesta conecta separación de residuos, recolección, trazabilidad, procesamiento y transformación de materiales en nuevos productos.
En ese modelo, Elypson puede aportar su capacidad tecnológica e industrial, mientras Ethernum representa una posible aplicación productiva de los materiales recuperados.
Se trabajó sobre una lógica de servicio recurrente, con seguimiento de volúmenes, objetivos de recuperación y comunicación del impacto generado.
Estado del proyecto: modelo de negocio y piloto conceptual diseñados.
No hay implementación comercial en curso ni pilotos ejecutados.
De dónde parte el negocio y hacia dónde se propone evolucionar
La columna derecha describe la arquitectura de transformación propuesta y en desarrollo.
No describe una situación ya alcanzada.La columna de la derecha muestra hacia dónde se propone ir.
No es lo que ya pasó: es lo que se está construyendo.
Punto de partida
- Oferta principalmente asociada a la maquinaria.
- Dependencia de operaciones puntuales y proyectos de inversión.
- Seguimiento comercial por estructurar.
- Servicios complementarios con oportunidad de mayor desarrollo.
- Estrategia y ejecución comercial poco conectadas.
Arquitectura de transformación
Trabajo desarrollado- Oferta combinada de equipos y servicios.
- Nuevas oportunidades de ingresos sobre la base instalada.
- Mayor sistematización del proceso comercial.
- Relaciones de largo plazo con el cliente industrial.
- Estrategia conectada con la ejecución y con indicadores de seguimiento.
Punto de partida relevado durante el diagnóstico. Evolución propuesta en desarrollo.
Convertir el diagnóstico en decisiones y herramientas
Cada entregable lleva su estado real.
Los marcados como en implementación están desplegándose; no se presentan como sistemas operativos.Al lado de cada entregable figura en qué estado está.
Los que dicen en implementación todavía se están poniendo en marcha.
Research y benchmark del sector
Análisis del mercado, de los competidores y del posicionamiento relativo de Elypson.Estudio del mercado, de los competidores y del lugar que ocupa hoy la empresa.
Diagnóstico de madurez empresarial
Evaluación de la madurez comercial y organizacional.
Puntajes de uso interno.Medición de qué tan ordenada está la empresa para vender y crecer.
Los puntajes quedan para uso interno.
Identificación de brechas comerciales y operativas
Las cinco dimensiones priorizadas del diagnóstico.Los cinco temas principales a trabajar.
Roadmap estratégico 90 / 180 / 365 días
Secuencia de iniciativas priorizadas por impacto y esfuerzo.Un plan con qué hacer a tres, seis y doce meses.
Propuesta de reposicionamiento industrial
Concepto, narrativa y argumentario por tipo de comprador.
Aún no lanzado al mercado.Una nueva forma de presentar la empresa y sus argumentos de venta.
Todavía no salió al mercado.
Arquitectura de nuevas líneas de servicios
Equipment, Care, Performance e Intelligence como estructura de oferta.Los cuatro grupos de servicios en los que se ordenó lo que la empresa puede ofrecer.
Modelo de proceso comercial
Etapas, responsables, criterios de calificación e indicadores de conversión.El camino de la venta, paso a paso, con responsables y números para seguirlo.
Estructura funcional de seguimiento mediante CRM
Diseño funcional sobre Kommo.
Despliegue, carga y adopción en curso.El esquema de cómo usar el sistema para seguir clientes y oportunidades.
Se está poniendo en marcha.
Planificación de acciones comerciales
Campañas, recontacto y priorización de oportunidades, en ejecución progresiva.Las acciones para volver a contactar clientes y priorizar oportunidades, que se van ejecutando de a poco.
Diseño conceptual de nuevos negocios circulares
Modelo de economía circular para comunidades y desarrollos residenciales.
Sin implementación comercial.Una idea de negocio nueva alrededor del reciclado en barrios y countries.
Todavía es un diseño, no un negocio en marcha.
Una nueva dirección para desarrollar el negocio
El trabajo permitió estructurar una dirección estratégica para evolucionar el posicionamiento y el funcionamiento comercial de Elypson.
La transformación continúa en desarrollo.El trabajo dejó claro hacia dónde ir para mejorar cómo se presenta y cómo vende la empresa.
La transformación sigue en marcha.
Trabajo realizado
Research 360°, benchmark competitivo, diagnóstico de madurez e identificación de brechas.
A partir de ese material se priorizaron las oportunidades de diversificación de ingresos y de ampliación de la relación con los clientes industriales.
Arquitectura diseñada
Propuesta de reposicionamiento, arquitectura de cuatro líneas de servicios, modelo de proceso comercial y roadmap 90 / 180 / 365 días.
Son documentos y modelos que existen y están validados con la dirección de la empresa.
Capacidades en implementación
Estructura de seguimiento comercial sobre CRM, evolución del ecosistema digital y acciones de activación sobre la base instalada.
Se están desplegando: no se reportan como sistemas plenamente adoptados.
Resultados pendientes de medición
No se publican incrementos de facturación, cantidad de clientes nuevos, ahorros ni mejoras de rentabilidad.
El impacto deberá evaluarse con los indicadores definidos a continuación, una vez que las capacidades en implementación estén operativas.
Cómo vamos a medir el impacto de la transformación
Son los indicadores definidos para evaluar el proceso.
Todavía no hay valores publicables: se informan cuando existan mediciones validadas.Esta es la lista de lo que vamos a medir.
Todavía no hay números para mostrar: se publican cuando estén medidos y revisados.
- Oportunidades comerciales calificadasVolumen de oportunidades que superan los criterios de calificación definidos.Cuántas consultas son realmente oportunidades de venta.
- Conversión de consultas en presupuestosProporción de consultas que derivan en una propuesta formal.De cada consulta que entra, cuántas terminan en un presupuesto.
- Conversión de presupuestos en operacionesTasa de cierre sobre propuestas presentadas.De cada presupuesto enviado, cuántos terminan en venta.
- Duración del ciclo comercialTiempo entre la primera consulta y el cierre de la operación.Cuánto tiempo pasa desde la primera consulta hasta la venta.
- Ingresos por nuevas líneas de serviciosFacturación atribuible a Care, Performance e Intelligence.Cuánto aportan los servicios nuevos, además de la venta de máquinas.
- Participación de clientes recurrentesPeso de los clientes que vuelven a comprar sobre el total.Qué parte del negocio viene de clientes que ya habían comprado.
- Activación de la base instaladaClientes con equipos en uso que vuelven a tener actividad comercial.Cuántos clientes que ya tienen una máquina vuelven a comprar o contratar.
- Valor de oportunidades comerciales abiertasMonto agregado del pipeline en curso.Cuánto dinero representan las oportunidades que están en juego.
- Adopción del proceso y del CRMUso efectivo del proceso definido y de la herramienta por parte del equipo.Si el equipo usa de verdad la nueva forma de trabajo y el sistema.
Conocé también el trabajo con Ethernum
Ambas organizaciones aparecen conectadas en el diseño conceptual del modelo de economía circular.
Es un modelo diseñado: no hay proyectos conjuntos ejecutados.Ambas organizaciones aparecen conectadas en el diseño conceptual del modelo de economía circular.
Es un modelo diseñado: no hay proyectos conjuntos ejecutados.
Una empresa industrial no crece solamente por fabricar más
Puede contar con buenos equipos, trayectoria y conocimiento técnico, pero necesita transformar esas capacidades en una propuesta comercial que el mercado comprenda, valore y quiera contratar. Ese es el trabajo que estamos desarrollando junto a Industrias Elypson.