Vender más no alcanza si no sabés cuánto ganás con cada producto
Acompañamos a Ethernum en la estructuración de sus procesos económicos y operativos, para transformar información dispersa en criterios claros de costos, presupuestos, precios y rentabilidad.
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Un producto con valor.
Un negocio que necesita información para crecer
Ethernum es una empresa de Córdoba especializada en la fabricación de mobiliario y productos de madera plástica obtenida a partir de materiales reciclados.
Su propuesta combina producción industrial, durabilidad, diseño y aprovechamiento de recursos.
La empresa cuenta con conocimiento productivo, productos comercializables y una propuesta vinculada a la economía circular.
Sin embargo, fabricar un producto valioso no resuelve automáticamente los desafíos de gestión que aparecen cuando aumentan las referencias, los presupuestos, los pedidos y la complejidad de la operación.
Para crecer de manera sostenible se necesita conocer no solamente cuánto se vende, sino cuánto cuesta producir, cuánto margen aporta cada operación y qué capacidad tiene la empresa para responder a la demanda.
El riesgo de crecer sin controlar la rentabilidad
En una operación industrial, cada presupuesto implica una combinación de variables.
Materias primas, tiempos de fabricación, mano de obra, desperdicios, insumos, costos indirectos, logística y condiciones comerciales impactan en el resultado final.
Cuando esa información no está estructurada, la formación de precios puede depender excesivamente de criterios individuales, estimaciones manuales o conocimientos que no están documentados.
A esto se suman las variaciones de costos propias del contexto argentino.
En Ethernum identificamos la necesidad de avanzar hacia una gestión que permitiera relacionar producción, presupuestación y rentabilidad con criterios consistentes.
¿Cómo preparar a un fabricante para vender más sin perder control sobre sus costos, sus precios y su capacidad operativa?
La pregunta estratégica que ordenó todo el trabajo.
Las brechas identificadas
El diagnóstico ordenó el trabajo en seis dimensiones.
Cada una describe la situación de partida y la oportunidad concreta que abre.Al revisar la empresa encontramos seis temas para trabajar.
En cada uno contamos cómo estaba la situación al empezar y qué se puede mejorar.
Costos
Los costos directos, indirectos, fijos y variables no estaban estructurados bajo un criterio único y actualizable.No había una forma única y actualizada de saber cuánto cuesta cada cosa: materiales, horas, gastos del taller.
Definir una estructura de costos por producto fabricado, con variables actualizables cuando cambian los precios.Armar un esquema de costos por producto que se pueda actualizar cuando cambian los precios.
Rentabilidad
No existían criterios formalizados para conocer el margen de cada producto y de cada operación.No había una manera clara de saber cuánto deja cada producto y cada venta.
Disponer de márgenes por producto y por operación como insumo de las decisiones comerciales.Poder ver cuánto gana la empresa con cada producto antes de decidir a qué precio venderlo.
Presupuestación
El cálculo y la presentación de presupuestos variaban según quién los preparaba.Cada presupuesto se armaba un poco distinto según quién lo hiciera.
Estandarizar cómo se calculan, se presentan y se registran los presupuestos.Usar siempre el mismo método para calcular, presentar y guardar los presupuestos.
Información
Los datos económicos y productivos estaban dispersos en distintas planillas y registros.Los datos de costos y producción estaban repartidos en varias planillas y papeles.
Centralizar la información económica y productiva para facilitar decisiones.Tener todo en un solo lugar para poder decidir más rápido y con más certeza.
Procesos
Las responsabilidades, validaciones y criterios de trabajo no estaban documentados.No estaba escrito quién hace qué, quién aprueba y con qué criterio.
Documentar responsabilidades, validaciones y criterios para que el proceso sea repetible.Dejar por escrito quién hace cada parte, para que siempre se trabaje igual.
Escalabilidad
La operación dependía fuertemente del conocimiento de pocas personas.Mucho de lo que hay que saber para trabajar estaba en la cabeza de pocas personas.
Reducir la dependencia de conocimientos individuales para sostener el crecimiento.Hacer que la empresa pueda crecer sin depender de que esté una persona en particular.
Ordenar la economía del negocio antes de acelerar sus ventas
Desde Switcho abordamos el problema conectando la lógica económica con la realidad productiva.Trabajamos uniendo dos cosas que suelen ir por separado: los números del negocio y lo que pasa realmente en la producción.
El objetivo no era incorporar tecnología por sí misma, sino diseñar un sistema que permitiera presupuestar y tomar decisiones con información más consistente.No se trataba de sumar un programa nuevo, sino de armar una forma de presupuestar y decidir con información confiable.
Diagnóstico del negocio
Análisis del modelo comercial, las capacidades operativas, los criterios de gestión y las oportunidades de mejora.
Las puntuaciones preliminares de los índices de madurez no se publican hasta su validación.Revisamos cómo vende la empresa, cómo produce y con qué criterios se maneja, para encontrar qué mejorar.
Los puntajes preliminares de las mediciones quedan para uso interno hasta estar validados.
- Diagnóstico organizacional
- Evaluación de madurez comercial
- Identificación de brechas
- Análisis de procesos
- Roadmap de mejoras
Estructura de costos
Se definió el alcance funcional de una estructura de costos para los productos fabricados, con un criterio consistente para calcularlos y actualizarlos cuando cambian las variables.Definimos qué hay que tener en cuenta para saber cuánto cuesta cada producto, y cómo actualizar ese número cuando cambian los precios.
- Materiales y consumo de madera plástica
- Insumos
- Horas de fabricación y mano de obra
- Costos fijos, variables e indirectos
- Costos logísticos
- Margen objetivo
Pricing y presupuestos
Se desarrolló una propuesta para sistematizar la presupuestación.
El sistema debe permitir evaluar no solamente el precio de venta, sino la conveniencia económica de cada operación.Armamos una forma ordenada de hacer presupuestos, que no solo diga a qué precio vender sino también si conviene o no hacer esa venta.
- Selección de productos
- Cálculo de consumos
- Asignación de costos
- Cálculo de precio sugerido
- Aplicación de margen objetivo
- Ajustes comerciales
- Comparación de alternativas
- Registro de presupuestos
Diseño del sistema digital
Se planteó una solución interna para centralizar información de productos, costos y presupuestos.
La arquitectura considerada incluye una solución web con almacenamiento seguro.
El diseño funcional está desarrollado; no se encuentra en producción.Diseñamos un sistema propio para tener en un solo lugar los productos, los costos y los presupuestos.
Sería una herramienta web con la información guardada de forma segura.
El diseño está hecho; todavía no está en uso.
- Acceso por usuarios
- Roles y permisos
- Administración de productos
- Gestión de costos
- Cálculo de presupuestos
- Consulta de márgenes
- Actualización de variables
- Registro de operaciones
Roles y procesos
Se trabajó sobre la definición de responsabilidades en el proceso de presupuestación y administración, para reducir la dependencia de decisiones individuales y establecer un funcionamiento replicable.Definimos quién hace cada parte al armar un presupuesto y al administrar, para que no dependa de una sola persona y se pueda repetir siempre igual.
- Administración general
- Administración operativa
- Presupuestación
- Consulta de información
- Validación comercial
Capacidad de crecimiento
La estructuración económica y operativa se conecta con una oportunidad mayor: preparar el negocio para ampliar su actividad comercial.
Las áreas listadas son oportunidades identificadas, no mercados ya conquistados.Ordenar los números y los procesos sirve para algo más grande: dejar a la empresa lista para vender más.
Lo que sigue son oportunidades detectadas, no mercados que ya estén ganados.
- Productos estandarizados
- Ventas B2C
- Clientes corporativos
- Desarrollos inmobiliarios
- Proyectos institucionales
- Presupuestación por volumen
- Nuevas aplicaciones de madera plástica
Cómo trabajamos la transformación
Las etapas describen el método de intervención de Switcho.
No representan hitos ya completados: el avance real de cada una se detalla más abajo.Estas etapas muestran cómo trabajamos.
No quiere decir que todas estén terminadas: más abajo contamos en qué estado está cada cosa.
- 01
Diagnóstico
Análisis del modelo comercial, las capacidades operativas y los criterios de gestión vigentes.Entender cómo vende, cómo produce y cómo decide hoy la empresa.
- 02
Costos
Definición del alcance funcional de la estructura de costos por producto fabricado.Definir qué entra en el costo de cada producto y cómo calcularlo.
- 03
Pricing
Criterios de margen objetivo, precio sugerido y evaluación de conveniencia por operación.Definir cuánto hay que ganar en cada venta y cómo llegar al precio.
- 04
Procesos
Roles, validaciones y criterios documentados del circuito de presupuestación.Dejar por escrito quién hace qué para armar y aprobar un presupuesto.
- 05
Sistema digital
Arquitectura funcional para centralizar productos, costos, presupuestos y márgenes.Diseñar la herramienta donde va a vivir toda esa información.
- 06
Control y mejora
Medición con los indicadores definidos, ajuste de variables y consolidación de la capacidad instalada.Medir, corregir lo que no funciona y dejar la forma de trabajo instalada en el equipo.
De dónde parte el negocio y hacia dónde se propone evolucionar
La columna derecha describe la arquitectura de transformación propuesta y en desarrollo.
No describe una situación ya alcanzada.La columna de la derecha muestra hacia dónde se propone ir.
No es lo que ya pasó: es lo que se está construyendo.
Punto de partida
- Costos y criterios de cálculo por estructurar.
- Presupuestación con fuerte dependencia individual.
- Información económica dispersa en distintos registros.
- Dificultad para evaluar márgenes por producto y operación.
- Operación apoyada en el conocimiento de pocas personas.
Arquitectura de transformación
Trabajo desarrollado- Modelo de costos consistente y actualizable.
- Criterios de pricing documentados y compartidos.
- Información centralizada en un sistema único.
- Procesos de presupuestación definidos, con margen visible antes de cerrar.
- Mejores bases para escalar sin depender de una sola persona.
Punto de partida relevado durante el diagnóstico. Evolución propuesta en desarrollo.
De información dispersa a un sistema de gestión
Cada entregable lleva su estado real.
El diseño funcional y la documentación existen; el desarrollo y la puesta en producción son etapas distintas y están señaladas como tales.Al lado de cada entregable figura en qué estado está.
Una cosa es tener el diseño y la documentación, y otra distinta es que el sistema ya esté funcionando.
Diagnóstico inicial
Análisis del modelo comercial, las capacidades operativas y los criterios de gestión.El estudio de cómo funciona hoy la empresa.
Identificación de brechas operativas
Las seis dimensiones priorizadas del diagnóstico.Los seis temas principales a trabajar.
Estructura de costos
Alcance funcional y variables que componen el costo de cada producto fabricado.El esquema de todo lo que entra en el costo de un producto.
Modelo de cálculo por producto
Lógica de cálculo de consumos, horas y asignación de costos indirectos.La fórmula para calcular cuánto cuesta fabricar cada cosa.
Criterios de pricing y margen
Margen objetivo, precio sugerido y ajustes comerciales admitidos.Las reglas para poner precio y saber cuánto se gana.
Arquitectura funcional de presupuestación
Flujo completo desde la selección de productos hasta el registro del presupuesto.Cómo tiene que funcionar, de principio a fin, el armado de un presupuesto.
Definición de roles
Funciones de administración, presupuestación, consulta y validación comercial.Quién hace cada parte del trabajo.
Diseño de procesos y permisos
Validaciones, criterios de trabajo y niveles de acceso por rol.Qué puede hacer y ver cada persona, y quién aprueba qué.
Roadmap tecnológico
Secuencia de construcción de la solución web.
En desarrollo, sin puesta en producción.El plan para construir la herramienta.
Se está desarrollando; todavía no está en uso.
Indicadores de control de rentabilidad
Set de indicadores definido; su medición requiere el sistema operativo.La lista de números a controlar.
Para medirlos hace falta que el sistema esté funcionando.
Una empresa más preparada para decidir, presupuestar y crecer
El trabajo con Ethernum se orienta a construir una base de gestión que conecte los costos reales de producción con las decisiones comerciales.
El objetivo no es solamente disponer de un sistema digital: es que la empresa pueda usar mejor su información para decidir qué producir, cómo presupuestar, a qué precio vender y cómo sostener su rentabilidad.El trabajo busca que la empresa conecte lo que realmente cuesta producir con las decisiones de venta.
No se trata solo de tener un programa: se trata de usar bien la información para decidir qué fabricar, cómo cotizar, a qué precio vender y cómo seguir ganando dinero.
Trabajo realizado
Diagnóstico del negocio, análisis de procesos e identificación de las seis brechas priorizadas, junto con el roadmap de mejoras acordado con la empresa.
Arquitectura diseñada
Estructura de costos, modelo de cálculo por producto, criterios de pricing y margen, arquitectura funcional de presupuestación, definición de roles y diseño de procesos y permisos.
Son documentos y modelos que existen.
Capacidades en implementación
Construcción de la solución web interna para centralizar productos, costos y presupuestos.
El diseño funcional está terminado; el desarrollo y la puesta en producción están en curso.
Resultados pendientes de medición
No se publican mejoras de rentabilidad, reducciones de tiempo ni porcentajes de desvío.
Esos efectos requieren que el sistema esté operativo y se midan con los indicadores definidos a continuación.
Cómo vamos a evaluar las mejoras
Son los indicadores definidos para controlar el proceso.
Todavía no hay valores publicables: se informan cuando existan mediciones validadas.Esta es la lista de lo que vamos a medir.
Todavía no hay números para mostrar: se publican cuando estén medidos y revisados.
- Margen de contribución por productoAporte de cada producto una vez descontados sus costos variables.Cuánto deja cada producto después de pagar lo que cuesta fabricarlo.
- Rentabilidad por operaciónResultado económico de cada venta cerrada.Cuánto se gana realmente en cada venta.
- Desviación entre costo estimado y realDiferencia entre lo presupuestado y lo efectivamente incurrido.Cuánto se despega lo que se calculó de lo que terminó costando.
- Tiempo de preparación de presupuestosHoras necesarias para emitir una propuesta completa.Cuánto tarda la empresa en armar un presupuesto.
- Porcentaje de presupuestos estandarizadosProporción de propuestas emitidas con el criterio definido.Cuántos presupuestos se hacen con el método nuevo.
- Frecuencia de actualización de costosCadencia con la que se revisan las variables de costo.Cada cuánto se ponen al día los costos.
- Porcentaje de presupuestos aprobadosTasa de aceptación sobre propuestas presentadas.De cada presupuesto enviado, cuántos se aprueban.
- Dependencia de aprobaciones manualesPeso de las validaciones que requieren intervención individual.Cuántas cosas siguen necesitando que alguien las apruebe a mano.
- Participación de productos rentablesPeso de los productos con margen adecuado sobre el total vendido.Qué parte de lo que se vende realmente deja ganancia.
- Evolución de ventas por canalComportamiento de cada canal comercial a lo largo del tiempo.Cómo van las ventas en cada canal: directo, empresas, obras.
Conocé también el trabajo con Industrias Elypson
Ambas organizaciones aparecen conectadas en el diseño conceptual de un modelo de economía circular.
Es un modelo diseñado: no hay proyectos conjuntos ejecutados.Ambas organizaciones aparecen conectadas en el diseño conceptual de un modelo de economía circular.
Es un modelo diseñado: no hay proyectos conjuntos ejecutados.
Escalar una operación sin información puede significar escalar sus problemas
Una empresa puede tener un producto atractivo, una buena oportunidad comercial y una demanda creciente. Pero si cada nuevo pedido aumenta la incertidumbre sobre costos, plazos y márgenes, crecer también puede multiplicar los problemas de gestión. En Ethernum trabajamos sobre esa base.